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    鑒于年輕醫(yī)生的規(guī)培效果，明顯涉及到怎么來拉開年輕醫(yī)生職業(yè)愿望與醫(yī)療認知現狀之間的距離，這個現實問題又怎么來融入到規(guī)培這種高度個人化的挑戰(zhàn)性目標中？基于絕大多數醫(yī)院的科主任，其基礎管理除了專業(yè)知識工作以外，就年輕醫(yī)生規(guī)培這個主題來說，是否注重溝通，是否“重在參與”,能否起到推動作用？

    筆者以為，所謂年輕有為且有實力的醫(yī)生，通常是對具有執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格，積累了一定臨床經驗，熱心探討與醫(yī)療和病情有關的內容，病歷分享和討論氛圍很濃，能夠符合工具和專業(yè)內容交流需求。盡管存在的不足不一定特別看得懂一些檢驗數據、影像學圖片資料，但仍不失為可以重點培育的醫(yī)療中堅力量。其實，所謂的規(guī)培本身就是科主任對年輕醫(yī)生傳幫帶的方式。具體工作中，醫(yī)生結合病人主訴、流行病學資料、病人經濟能力、生活行為、前期治療觀察等因素，確定首選檢查手段，根據經驗分步進行鑒別診斷。醫(yī)生的診療，包括通行的標準診療和標準流程之外的探索性診療兩部分。

    對于標準診療無解的病人，是否指導年輕醫(yī)生嘗試非常規(guī)的診療尋找有一定價值的突破？這種傳幫帶方式也是給醫(yī)生面對一個挑戰(zhàn)性目標實現的過程，是靠一系列的小小的經歷累積而成的！除了了解醫(yī)生的想法和長處，還要激勵他們出色地完成工作。怎么樣來持續(xù)優(yōu)化工作流程，譬如，將醫(yī)院目標怎么分解成可操作的小目標，并解釋給醫(yī)生聽，確保每個醫(yī)生都明白該如何工作才能達成目標。清楚醫(yī)院科室所處的競爭環(huán)境是什么？怎么以一種開明的方式，鼓勵提問，提倡年輕醫(yī)生參加病例討論，避免克服因不同部門科室間有不同的工作標準、流程和資源分配狀況等而產生的溝通、協作的困難。

    或者說，給年輕醫(yī)生建議一個宏大抱負，同時提供實現這一目標的路徑。對于科室主任來說，規(guī)培年輕醫(yī)生的根本價值，就是在確定和實現挑戰(zhàn)性目標過程中，重點應當放在如何讓醫(yī)生在履行其職業(yè)操守時，在其個人理想和職業(yè)理想上取得輝煌成績，并從這種輝煌成績中得到除金錢以外的回報。

    設立挑戰(zhàn)性目標的目的是激發(fā)年輕醫(yī)生取得非同凡響的成果。

    作為科主任，能夠把所有的專注力放在科室醫(yī)生身上，為他們爭取資源，確保他們在自己的帶領下取得成功：通過團隊拿結果。因為他們的成功就是科主任的成功，同時也就是醫(yī)院的成功。如果沒這種心態(tài)，自身的管理能力就會局限，就做不好科主任。所謂**，就是通過自己的工作**來感染團隊，讓團隊也有**，這才是真正的**所在?？浦魅我屆總€成員都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻是看得見，摸得著，還能數得清。指導意味著醫(yī)生業(yè)務的發(fā)展，標桿學習是科主任團隊領導的一個重要方法。榜樣的力量是無窮的，通過樹立榜樣，可以促進科室團隊的每位醫(yī)生的學習積極性。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。其實踐意義就在于將醫(yī)療技術真正運用到日常診療服務環(huán)節(jié)中，才是實現差異化和高附加值的關鍵節(jié)點。

    顯而易見，這類目標的難度取決于醫(yī)生各自的經驗水平、本身具備的技能、學術背景、領導力潛質和動機水平。對甲醫(yī)生來說輕而易舉就能取得的進步，對乙醫(yī)生來說可能就很難。譬如，學會？質疑科主任更能考驗一個年輕醫(yī)生的職業(yè)思想水平。質疑的同時也能激發(fā)他們對問題提出自己的見解。我發(fā)現，質疑常常將思考引向深入，它即是思想的起點，也是創(chuàng)新的源泉。而善于思考又反過來成就了醫(yī)生們質疑的勇氣。這也許就是古人所謂“學起于思，思源于疑”的道理。

    作為科主任要常常自省，誠實地評價自己，問自己的管理是否為醫(yī)院帶來了管理附加價值（MVA）。科主任一個基本的職責就是要幫助年輕醫(yī)生取得成長。是否帶來了科室需要的專才？是否教給了團隊成員他們以前所不具備的技能？該如何獲取資源來幫助他們取得成功？年輕醫(yī)生遇到困難時，是否給他們指引了另一種路徑去達成目標？等等。如果科主任無法立刻回答這些問題，那自身的管理怎樣才能為團隊增值呢？

    科主任需要對自己科室醫(yī)生的能力、強項和天賦做了如指掌的同時，與其專業(yè)提升的聯系也最為緊密。其中一個重要責任就是開誠布公地溝通，讓他們知道如何完成日常應知應會的任務。顯然，經過長期的觀察，加之自己的切身體驗，我發(fā)覺很多醫(yī)院科主任作為管理者都將注意力放在了員工崗位要求的知識上，對需要的管理心態(tài)，以及相應的溝通技巧不太重視。作為科主任，需要先問自己一個問題：在乎醫(yī)院給你的主任崗位“權威”嗎，是否有意無意用這種權力來加強你的“影響”?

    譬如，表面的管理行為，不怎么清楚醫(yī)生在醫(yī)療實踐活動現場的狀況如何？如何與醫(yī)生有效的溝通，倘若仍然是苦口婆心地讓年輕醫(yī)生按自己認為對的方式去做，一旦出現問題都會讓自己哭笑不得，也許是這些原因，才會有那么多的科室管理問題。如果有，那就是已犯了領導管理藝術的第一條規(guī)則：管理心態(tài)的基礎就是公正。管理是責任，不是權力。管理一旦失去公正，科室內耗就會開始。很少有科主任去檢視達成這一目標，該具備哪些素質能令該醫(yī)生在職業(yè)展望道路上受益良多，那么，循序漸進式的職業(yè)成長路線會對科主任，甚至對醫(yī)院領導提出更高的挑戰(zhàn)。

    要想指定挑戰(zhàn)性目標，科室主任應當有意在醫(yī)生的期望和抱負與他/她當前擁有的知識、技能和資源之間拉開距離。因為指導年輕醫(yī)生時非常關鍵的一個方面：猛地向更高層次的期望跨上一大步。確定和支持挑戰(zhàn)性目標與讓指導工作盡可能體現出更高價值是密不可分的。

    醫(yī)生需要學會以現有狀態(tài)為起點的超水平發(fā)揮，才有可能實現挑戰(zhàn)性目標。倘若追求高出當前水平一大截的目標確實存在風險，也一樣會給年輕醫(yī)生的自尊帶來負面影響。當然，挑戰(zhàn)性目標也具有一定的“副作用”,也可能存在其他潛在風險。

    譬如說，年輕醫(yī)生去追求超出其能力的目標時，不但無法實現，而且還會沉重打擊年輕醫(yī)生的積極性，耗盡年輕醫(yī)生的內在動力。如果挑戰(zhàn)性目標促使年輕醫(yī)生向更高層次的期望跨上一大步。對其整體潛力進行了有目的廣泛探索，并在現有狀態(tài)上拔高了很大一截，那么科主任在簡單地找出這些目標之后還能如何提供協助？一方面科主任要支持年輕醫(yī)生發(fā)揮前瞻性的技能來帶動制定挑戰(zhàn)性目標的流程，另一方面，科主任還要設法維持在探索流程中形成的勢頭。因此，擬定一份扎實的實施計劃很重要。規(guī)培流程要求跳出目標本身，找出逐步實現該目標的合理的階段性標志，從而制定出實現該目標的可靠途徑。因為這是指導年輕醫(yī)生時非常關鍵的一個方面。但在遵循該途徑實現挑戰(zhàn)性目標的過程中，針對年輕醫(yī)生進行的各種活動，科主任需要不斷提供額外的情感支持。也就是說，科主任需要加強對年輕醫(yī)生的啟發(fā)，而那正是一開始幫助年輕醫(yī)生打造挑戰(zhàn)性目標的前提。

    促進年輕醫(yī)生自主進步

    對于年輕醫(yī)生和科主任兩者而言，理解挑戰(zhàn)性目標的階段性標志有著很重要的意義，但這些標志不應劃分得過細。重點應該放在主要的技能表現發(fā)展階段上，或當時的狀態(tài)，或者兩者兼而有之。換句話說，這些標志應當能用來識別實現挑戰(zhàn)性目標所需的能力進步（而不是列出達到下一個能力等級需要采取哪些日常活動），或者根據既定的時間間隔（例如，每年）評估目標的完成情況，或者把兩者結合起來。如果年輕醫(yī)生對于實現挑戰(zhàn)性目標有自己的一套清晰的實施計劃，那么科主任就應當更側重根據一個日程表來檢查該計劃是否得以有效實施。如果年輕醫(yī)生沒有找到清晰的實施途徑，那么科主任就應當幫助他/她按照合理的順序達成階段性目標，從而確保未來取得所希望的結果。

    挑戰(zhàn)性目標不要規(guī)劃得過細，這能支持年輕醫(yī)生在達成目標的過程中發(fā)揮自主性。如果年輕醫(yī)生高度看重外在獎勵，卻不太注重內部的控制，那么挑戰(zhàn)性目標發(fā)揮的作用會較小。這些年輕醫(yī)生根本就沒有斗志或積極性去探索除穩(wěn)定可靠的方式之外的其他方式，所以無法擺脫受限的未來。挑戰(zhàn)性目標更適合會內在激勵的年輕醫(yī)生，以及/或者內部控制力較強的個人。發(fā)揮自主性就能決定實現挑戰(zhàn)性目標的途徑和實現的時機?？浦魅尾灰欢ㄐ枰鋵崿F目標的節(jié)奏，而應該成為一個前后一致的決策咨詢人，并解讀年輕醫(yī)生如何以更高級別的自我實現為目標，在達成挑戰(zhàn)性目標方面取得的進展。

    對于已經找到了挑戰(zhàn)性目標并承諾實現的年輕醫(yī)生，科主任能夠為雙方就實現的途徑達成共識提供支持，并讓實現這一目標成為可能。為了促使善于自我激勵的年輕醫(yī)生發(fā)揮自主性，科主任也可以退居二線擔任輔助——這才是他們的根本性角色，而不是像教練或監(jiān)管者那樣更傾向于掌控發(fā)展流程的內容。

    科主任是否應該在挑戰(zhàn)性目標太遙不可及時與年輕醫(yī)生探討備用方案？許多有經驗的科主任不這么認為，他們在指導年輕醫(yī)生時更注重努力追求卓越的過程，而不僅是在年輕醫(yī)生慘遭失敗時給予支持。只有當科主任促使年輕醫(yī)生為未來的自我實現設定極高的標準，并在此過程中充分發(fā)揮其潛力時，科主任才能體現其最大的價值。事實是，人們傾向于在沒有得到科主任支持的情況下穩(wěn)定地逐步推進其職業(yè)發(fā)展；因此，科主任的角色是啟發(fā)年輕醫(yī)生和激發(fā)其認知，以加速潛力的培養(yǎng)。