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    魯迅曾在《故鄉(xiāng)》中這樣描寫(xiě)中年閏土：“他身材增加了一倍；先前的紫色的圓臉，已經(jīng)變作灰黃，而且加上了很深的皺紋；眼睛也像他父親一樣，周?chē)寄[得通紅”.身材走樣、反應(yīng)遲緩、目光呆滯、**不再……這些在中年人身上出現(xiàn)的問(wèn)題同樣也會(huì)在醫(yī)院中出現(xiàn)。醫(yī)院“中年危機(jī)”的四大征兆，你中招了嗎？可采取哪些措施進(jìn)行危機(jī)管理？

    **近40年來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)可謂發(fā)生了翻天覆地的變化，其中最為人稱(chēng)道的便是一大批醫(yī)院的崛起。作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)的重要參與者，醫(yī)院發(fā)揮著不可替代的作用。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)理念、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、管理模式、行為方式等也在發(fā)生著某種變化，尤其是近年來(lái)資本的進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)思潮的興起，都在廣泛而又深刻地影響著醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)模式。如何應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，始終挑戰(zhàn)著醫(yī)院管理者的智慧。下面我們談?wù)勧t(yī)院幾種典型的“中年前兆”.

    征兆1:“身材走樣”——機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事

    有些醫(yī)院在發(fā)展壯大過(guò)程中，不斷增設(shè)機(jī)構(gòu)和擴(kuò)張人員。但員工發(fā)現(xiàn)，部門(mén)越來(lái)越多，人員快速增長(zhǎng)，工作起來(lái)卻并不省心，反而越來(lái)越吃力。一方面，因機(jī)構(gòu)擴(kuò)張?jiān)斐傻姆止げ磺濉⒔缑婺：蟠笤黾恿斯芾黼y度，推諉扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；另一方面，當(dāng)醫(yī)院機(jī)構(gòu)和人員過(guò)多，管理層次和管理幅度超出了一定限度，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)等管理成本也會(huì)逐漸遞增。再者，當(dāng)中間環(huán)節(jié)太多，決策者很難聽(tīng)到一線實(shí)情，炮火支援便很難準(zhǔn)確到達(dá)，有時(shí)甚至?xí)?duì)醫(yī)院造成很大的損失。一言以蔽之，多余的部門(mén)和人員只會(huì)做多余的事。

    征兆2:“反應(yīng)遲緩”——流程冗長(zhǎng)，效率低下

    有些醫(yī)院為了規(guī)范而設(shè)定規(guī)范，為了流程而創(chuàng)造流程，為了規(guī)矩而制定規(guī)矩，各種制度事無(wú)巨細(xì)，從操作方法到員工行為，從業(yè)務(wù)流程到組織結(jié)構(gòu)，從小到吃飯、會(huì)議的座次排序，中到簽字權(quán)限決策流程，大到規(guī)劃制定戰(zhàn)略決策，統(tǒng)統(tǒng)成為“規(guī)矩”寫(xiě)進(jìn)醫(yī)院的框子里。在這種醫(yī)院里，如果問(wèn)一件事辦到什么程度了，答復(fù)通常只有一句話——“在走流程”.多年下來(lái)，制度越來(lái)越健全，流程越來(lái)越完備，職責(zé)越來(lái)越清晰，但醫(yī)院經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻在走下坡路。一言以蔽之，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是創(chuàng)造客戶(hù)，而不是創(chuàng)造流程。

    征兆3:“目光呆滯”——眼光短淺，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)

    有些醫(yī)院只顧眼下的指標(biāo)和任務(wù)，不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益和格局，要么簡(jiǎn)單地采取促銷(xiāo)、降價(jià)的方式經(jīng)營(yíng)，要么層層加碼地分解指標(biāo)，要么為完成局部考核犧牲整體利益，將主要精力放在完成當(dāng)期的考核指標(biāo)，對(duì)未來(lái)不重視、不關(guān)心甚至不在乎，造成醫(yī)院的行為模式表現(xiàn)得非常“短視”,對(duì)醫(yī)院乃至行業(yè)造成損失。一旦出了問(wèn)題，也是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不但缺乏系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略布局，也缺乏敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和把握機(jī)會(huì)的能力。一言以蔽之，定位決定地位、眼界決定境界，目光短淺的醫(yī)院往往也走不了太遠(yuǎn)。

    征兆4:“**不再”——創(chuàng)新枯竭，鮮有擔(dān)當(dāng)

    有些醫(yī)院在前幾年的經(jīng)營(yíng)中取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，受到“小富即安”的心態(tài)影響，一些管理者和老員工都開(kāi)始躺在功勞簿上自我陶醉、不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀、暮氣沉沉。別說(shuō)是創(chuàng)新求變，哪怕是維持現(xiàn)狀都有些難以控制，中高層領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)所作為，醫(yī)院的創(chuàng)業(yè)**消失殆盡。一言以蔽之，沒(méi)有**就沒(méi)有責(zé)任，沒(méi)有責(zé)任便沒(méi)有擔(dān)當(dāng)，長(zhǎng)此以往，企將不企。

    職場(chǎng)中人常說(shuō)一句話：逃離“舒適區(qū)”,杜絕“***”.放在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)，這句話同樣適用。豐厚穩(wěn)定的收入來(lái)源、高質(zhì)量的人才隊(duì)伍、健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)形態(tài)等等在給醫(yī)院帶來(lái)安全感的同時(shí)，也在不斷剝奪醫(yī)院創(chuàng)造更大可能的機(jī)會(huì)。只有放下成績(jī)，著眼未來(lái)，敢于清零，重新開(kāi)始才能浴火重生。

    采取哪些措施避免醫(yī)院“中年危機(jī)”?

    1、完善管理架構(gòu)、明確職責(zé)。“麻雀雖小肝膽俱全”,清晰的管理組織架構(gòu)是保證各項(xiàng)工作有條不紊的重要前提，也是提高醫(yī)院的工作效率的重要保證。為了便于管理、減少環(huán)節(jié)和部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，小型醫(yī)院建議設(shè)置“一長(zhǎng)四部制”管理體系。即院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的醫(yī)務(wù)護(hù)理部、企劃部、行政人事部和財(cái)務(wù)部。

    2、強(qiáng)化部門(mén)職能，加強(qiáng)中層執(zhí)行力。醫(yī)院必須有良好的組織指揮系統(tǒng)，只有目標(biāo)一致，職責(zé)明確，各部門(mén)協(xié)調(diào)配合才能保證各項(xiàng)工作有條不紊的展開(kāi)，關(guān)于xxx婦科醫(yī)院的組織架構(gòu)擬作以下整合，目的在于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，便于協(xié)調(diào)指揮。提出整改方案，并對(duì)部門(mén)及科室領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)做以下補(bǔ)充和要求。

    3、加強(qiáng)學(xué)科和人才隊(duì)伍建設(shè)。經(jīng)營(yíng)狀況不好，有人懷疑專(zhuān)科醫(yī)院的市場(chǎng)定位有問(wèn)題，這是誤區(qū)之一。我們的經(jīng)營(yíng)特色究竟在哪里？是子宮肌瘤還是不孕不育？是乳腺疾病還是微創(chuàng)治療技術(shù)？我們現(xiàn)在的水平只是停留在基本醫(yī)療服務(wù)階段，特色沒(méi)能顯現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)槿鄙賹W(xué)科帶頭人，打造權(quán)威學(xué)科、拳頭服務(wù)產(chǎn)品根本無(wú)從談起，就連廣告的感染力也十分蒼白，品牌就會(huì)失去支點(diǎn)；應(yīng)開(kāi)展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目無(wú)法開(kāi)展，而且因?yàn)?ldquo;文人相輕”,誰(shuí)也不服誰(shuí)，治療方案也沒(méi)法統(tǒng)一，治療技術(shù)無(wú)法創(chuàng)新。

    要做到“院有特色、科有特點(diǎn)、人有特長(zhǎng)”就必須加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)和人才隊(duì)伍建設(shè)，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。重金聘請(qǐng)婦科、不孕不育、腔鏡手術(shù)頂級(jí)專(zhuān)家作為學(xué)科帶頭人，“重賞之下必有勇夫”,有能力的可兼任科主任；如擔(dān)心專(zhuān)家的經(jīng)營(yíng)思想很難與公司思想接軌，可采將經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、學(xué)科建設(shè)分置管理。

    4、加強(qiáng)目標(biāo)管理和內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)。首先是導(dǎo)入目標(biāo)管理。將年、季、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到每一個(gè)人，樹(shù)立全員營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)，制定一整套考核獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，讓每一個(gè)員工自己想辦法，變壓力為動(dòng)力。

    5、發(fā)揚(yáng)敬業(yè)精神，打造醫(yī)院文化。每一個(gè)人都有做一番事業(yè)的沖動(dòng)和愿望，希望自己生活得好一點(diǎn)，這是最原始、最樸素的動(dòng)力，加以正確的引導(dǎo)就能調(diào)動(dòng)員工的積極性主，主人翁精神和敬業(yè)精神就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。一個(gè)單位、一個(gè)集體、一個(gè)企業(yè)的文化是高層領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的。我們應(yīng)當(dāng)信任、理解、關(guān)心和尊重員工，采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的辦法和精神激勵(lì)同時(shí)并舉的辦法，在效益不好的時(shí)候，就是要讓大家覺(jué)得跟著公司走有希望，困難只是暫時(shí)的，一起努力就有光明的前景。工作的氛圍是好的，是愉快的，他們舍不得這個(gè)集體，如員工生日時(shí)，院長(zhǎng)親自簽名的一張賀卡，護(hù)士節(jié)的聯(lián)歡表彰會(huì)，院慶、元旦的一次聚會(huì)，增強(qiáng)凝聚力和向心力。

    堅(jiān)持“以顧客為中心”,堅(jiān)持“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”、“以臨床為重點(diǎn)”,以技術(shù)和服務(wù)為依托，高揚(yáng)“做事先做人”的主旋律，依靠一線醫(yī)護(hù)人員、依靠全體員工。一手抓醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，一手抓醫(yī)療隊(duì)伍建設(shè)、對(duì)外形象宣傳，切實(shí)加強(qiáng)人才培訓(xùn)和技術(shù)交流，促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平不斷向前發(fā)展。經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益自然會(huì)更好，醫(yī)院的文化就會(huì)更有底蘊(yùn)。

    當(dāng)然，破繭成蝶需要痛苦的蛻變，但逃離了“舒適區(qū)”,邁出持續(xù)成功的一步才能突破自己。