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    下班后的辦公區(qū)里靜謐無聲，從張?jiān)洪L(zhǎng)辦公室里飄來陣陣沁人心脾的咖啡濃香，浸浴其中的張?jiān)洪L(zhǎng)卻愁眉緊鎖地看著桌面上擺放著全院中層干部五年任期屆滿后個(gè)人是否繼續(xù)留任的調(diào)查報(bào)告。
 

    醫(yī)院中層干部五年任期將于下個(gè)月屆滿，為了在下屆全院中層干部調(diào)整時(shí)，能夠充分尊重個(gè)人履職的意愿，積極發(fā)揮大家對(duì)工作的熱情，醫(yī)院對(duì)中層干部是否繼續(xù)留任原管理工作崗位進(jìn)行了全院調(diào)查，但調(diào)查的結(jié)果卻讓主管醫(yī)療工作的張?jiān)洪L(zhǎng)深深地陷入困惑與矛盾中。

    報(bào)告結(jié)果顯示，在醫(yī)院每年管理干部年度考核中，一直處于優(yōu)秀的幾名干部在本次調(diào)查中都選擇了不再留任，反而在年度考核中排名靠后，在平時(shí)的管理中沒有擔(dān)當(dāng)?shù)母刹繀s表達(dá)了強(qiáng)烈繼續(xù)留任的愿望。選擇不再留任的干部主要涉及醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)院感染管理、醫(yī)療質(zhì)量管理等科室或部門，這些負(fù)責(zé)人全部都有自己的臨床專業(yè)，在這次調(diào)研中都選擇申請(qǐng)去臨床科室。回想近兩年有關(guān)醫(yī)院管理崗位的兩件事，出現(xiàn)這樣的結(jié)果既在張?jiān)洪L(zhǎng)的意料之外，又在意料之中。

    去年醫(yī)院成立了全院績(jī)效考核工作小組，對(duì)醫(yī)院原有績(jī)效分配方案進(jìn)行優(yōu)化，希望建立一個(gè)完善的，以目標(biāo)為導(dǎo)向，體現(xiàn)公平、公正、公開的全成本績(jī)效考核體系?？?jī)效考核工作小組通過一年院內(nèi)外的調(diào)研，提交出一套完整的考核草案，新分配草案中對(duì)醫(yī)院行政管理部門獎(jiǎng)金分配系數(shù)長(zhǎng)期偏低的情況進(jìn)行了適當(dāng)?shù)奶岣摺Ｔ摬莅冈谡酵菩星斑M(jìn)行了全院的講解與答疑，征求大家意見。結(jié)果整體考核草案未能通過，其中爭(zhēng)議的熱點(diǎn)之一就是行政管理部門的績(jī)效分配方式遭到了臨床部門的強(qiáng)烈反對(duì)。

    在講解與答疑會(huì)上，個(gè)別臨床科室主任言詞激烈，認(rèn)為管理部門是靠臨床部門養(yǎng)活的，臨床一線工作辛苦，行政管理干部在辦公室工作，沒有創(chuàng)收，工作也沒有臨床繁重，不應(yīng)該給予如此高的獎(jiǎng)金。激烈的辯論與沖突，最終導(dǎo)致整個(gè)草案未能實(shí)施，行政管理部門的獎(jiǎng)金也沒有能得到提高，依然維持在全院平均水平的80%,行政管理中層的獎(jiǎng)金也繼續(xù)保持與全院醫(yī)師平均獎(jiǎng)金持平。

    今年7月醫(yī)務(wù)科李副科長(zhǎng)的職稱晉升，給醫(yī)院行政部門帶來了一場(chǎng)風(fēng)波。李副科長(zhǎng)是心內(nèi)科副主任醫(yī)師，對(duì)臨床上工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，在搶救病人的過程中果斷從容，與病人家屬能做到有效的溝通，平時(shí)對(duì)醫(yī)院、科室的管理也充滿熱情。張?jiān)洪L(zhǎng)多次動(dòng)員他到醫(yī)務(wù)科工作，最終心內(nèi)科的李副主任醫(yī)師調(diào)到醫(yī)務(wù)科工作，成為了醫(yī)務(wù)科的副科長(zhǎng)。李副科長(zhǎng)在醫(yī)務(wù)科管理工作中，果然沒有辜負(fù)張?jiān)洪L(zhǎng)的厚望，他在醫(yī)務(wù)管理中盡心盡職，有醫(yī)患矛盾沖突時(shí)也主動(dòng)沖到第一線，緩解矛盾，其工作受到行政管理部門和臨床部門的一致認(rèn)可，連續(xù)三年年終考核均是醫(yī)院優(yōu)秀中層干部。但在7月份李副科長(zhǎng)晉升心內(nèi)科主任醫(yī)師的公示過程中，一封舉報(bào)信讓原本飽含工作**的李副科長(zhǎng)墜入冰谷，徹底斷絕了繼續(xù)從事醫(yī)療管理的想法。在醫(yī)務(wù)科工作三年來，李副科長(zhǎng)一心投入到醫(yī)療管理中，平時(shí)幾乎不再回到心內(nèi)科從事臨床工作，舉報(bào)信說李副科長(zhǎng)近年來沒有從事臨床專業(yè)工作，不應(yīng)具備晉升專業(yè)主任醫(yī)師資格，接到舉報(bào)信后有關(guān)職稱晉升的上級(jí)管理部門進(jìn)行了核實(shí)，取消了李副科長(zhǎng)的職稱晉升資格。

    這場(chǎng)風(fēng)波并沒有以李副科長(zhǎng)再回心內(nèi)科結(jié)束，反而在行政管理部門引發(fā)了空前的討論。這些討論集中在管理專業(yè)目前未形成***的專業(yè)職稱系列，專職醫(yī)院管理人員沒有未來發(fā)展與提升的空間；非專職的管理人員“腳踏兩只船”,在管理工作中時(shí)時(shí)心系臨床專業(yè)，身在曹營(yíng)心在漢，不做好管理工作，卻能保留職稱晉升的希望，在未來選擇管理與臨床時(shí)卻能夠進(jìn)退自如；專職管理人員薪酬待遇低，醫(yī)院對(duì)管理崗位可以隨時(shí)調(diào)整；專職管理人員退休后沒有專業(yè)技術(shù)職稱，退休金比臨床技術(shù)人員也會(huì)低很多……如何保持行政管理干部隊(duì)伍的穩(wěn)定？如何有效激勵(lì)行政管理干部的工作熱情？如何解決行政管理職稱晉升與后顧之憂？醫(yī)院管理職業(yè)化的道路該如何前行……張?jiān)洪L(zhǎng)陷入了漫長(zhǎng)的沉思中。

    點(diǎn)評(píng)：搞好醫(yī)院管理并非只有職業(yè)化一途

    點(diǎn)評(píng)專家

    周晉，中國(guó)疾病預(yù)防控制中心地方病控制中心副主任、黑龍江省血液腫瘤研究所所長(zhǎng)、哈爾濱醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院院長(zhǎng)，教授、博士生導(dǎo)師。

    案例中張?jiān)洪L(zhǎng)的困惑是許多醫(yī)院院長(zhǎng)面臨的難題，怎樣才能搞好醫(yī)院的管理？目前，我國(guó)還沒有可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。鑒于歐美國(guó)家公立醫(yī)院的管理模式，許多人提出要采用國(guó)外的做法，走醫(yī)院管理者職業(yè)化的道路，似乎這是一劑靈丹妙藥。對(duì)此筆者不敢茍同，我國(guó)的國(guó)情有別于歐美國(guó)家，我國(guó)的公立醫(yī)院也有其特殊性，可以說，搞好醫(yī)院管理并非只有職業(yè)化一途。

    1. 職業(yè)化管理可以借鑒，不能照搬

    職業(yè)化管理是企業(yè)現(xiàn)代化的必然產(chǎn)物，可以有效地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證企業(yè)工作的品質(zhì)達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。然而，醫(yī)院與企業(yè)有著本質(zhì)的區(qū)別，醫(yī)院是具有鮮明社會(huì)性和公益性的特殊行業(yè)，其服務(wù)對(duì)象是鮮活的生命。制約醫(yī)院工作效果的不確定因素很多，如行業(yè)的獨(dú)特性和服務(wù)客體的差異性等，要求醫(yī)院必須有與其相適應(yīng)的管理方式。當(dāng)然，借鑒職業(yè)化的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)開拓醫(yī)院管理者的思路、提高醫(yī)院管理水平是有益的。

    2 . 復(fù)合型管理更有利于醫(yī)院發(fā)展

    合格的醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)具備判斷醫(yī)學(xué)事業(yè)發(fā)展方向的前瞻性，熟悉醫(yī)院情況，具有應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面、處理應(yīng)急事件、控制醫(yī)院全局的能力，同時(shí)，掌握政策法規(guī)，具備一定的管理知識(shí)，而這些是非醫(yī)學(xué)專業(yè)出身的職業(yè)管理者所不完全具備的。我國(guó)現(xiàn)階段的國(guó)情決定了醫(yī)院管理需要這種綜合型的管理人才?？傮w來講，醫(yī)學(xué)專家具有豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，更加了解醫(yī)院工作的特殊性，更能把握醫(yī)院管理的精髓，醫(yī)學(xué)越發(fā)達(dá)，?？品止ぴ郊?xì)，越需要專家型的管理者，為社會(huì)提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。而沒有從事過醫(yī)療工作的職業(yè)管理者，難以真正了解醫(yī)院和準(zhǔn)確把握醫(yī)務(wù)工作者的思想動(dòng)態(tài)，在我國(guó)醫(yī)患矛盾突出的情況下，僅僅依賴于管理知識(shí)和職業(yè)道德從事醫(yī)院管理，想達(dá)到理想的效果是很難的。筆者認(rèn)為，由醫(yī)療專家與管理專家相配合是搞好醫(yī)院管理的最好方式，這種組合中，既有熟悉醫(yī)療工作的專家，又有精通管理的職業(yè)管理者，兩者相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，更能發(fā)揮其復(fù)合優(yōu)勢(shì)。

    醫(yī)學(xué)專家在醫(yī)學(xué)知識(shí)、醫(yī)療質(zhì)量控制、醫(yī)療服務(wù)等內(nèi)容的掌握上有絕對(duì)的權(quán)威，由他們負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量的監(jiān)控，可以保證醫(yī)療質(zhì)量，減少或避免醫(yī)療**。職業(yè)管理者在管理理念和管理方法上有著明顯的優(yōu)勢(shì)，由他們負(fù)責(zé)醫(yī)院日常的行政管理。醫(yī)療專家將自己對(duì)本行業(yè)發(fā)展方向的認(rèn)識(shí)，以及在工作中發(fā)現(xiàn)的問題、個(gè)人的意見及時(shí)與職業(yè)管理者交流、溝通，制定出相應(yīng)的政策，并貫徹執(zhí)行，使醫(yī)院建立起比較完善的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控體系和行政運(yùn)轉(zhuǎn)體系，走上一個(gè)良性循環(huán)的軌道。

    3 . 注重精神力量，實(shí)行人文管理

    醫(yī)院管理難是我們面臨的現(xiàn)實(shí)情況，要解決這個(gè)問題，僅僅寄希望于職業(yè)化管理是不夠的，還應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)廣大醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)道德和服務(wù)意識(shí)，提倡一種奉獻(xiàn)精神。醫(yī)院是實(shí)行人道主義的場(chǎng)所，文化的建設(shè)更重于管理制度的建設(shè)。作為一名醫(yī)院管理人員，不僅僅需要專業(yè)的管理知識(shí)，更應(yīng)當(dāng)擁有全心全意為患者服務(wù)的精神、無私的奉獻(xiàn)精神、人道主義的精神和勇于創(chuàng)新的精神。一個(gè)稱職的醫(yī)院管理者，應(yīng)當(dāng)真正把醫(yī)院看成是自己的家，熱愛醫(yī)療事業(yè)，把救死扶傷作為自己終生的追求，要有一種對(duì)國(guó)家、社會(huì)和患者負(fù)責(zé)的態(tài)度。當(dāng)然，穩(wěn)定醫(yī)院管理隊(duì)伍，更需要借助于醫(yī)療體制的改革，使醫(yī)院的管理?yè)碛懈屿`活的機(jī)制，建立起一套科學(xué)合理的激勵(lì)制度。醫(yī)院的管理歸根結(jié)底是人的管理，只有調(diào)動(dòng)好人的工作積極性，才能產(chǎn)生超越制度約束的正能量，才能更好地服務(wù)于患者，維護(hù)廣大人民群眾的健康權(quán)益。

    點(diǎn)評(píng)：正確理解“專業(yè)化”和“職業(yè)化”之間的關(guān)系點(diǎn)評(píng)專家

    賀西京，西安交通大學(xué)第二附屬醫(yī)院院長(zhǎng)，教授、博士生導(dǎo)師、國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委突出貢獻(xiàn)專家。

    醫(yī)院院長(zhǎng)或醫(yī)院管理人員職業(yè)化問題是一個(gè)老生常談的話題，也是公立醫(yī)院改革中提出的完善法人治理結(jié)構(gòu)的目的之一。醫(yī)院管理隊(duì)伍職業(yè)化是醫(yī)院科學(xué)發(fā)展的需求，也是醫(yī)院未來發(fā)展的趨勢(shì)。但是，如何理解和處理醫(yī)院院長(zhǎng)在“專業(yè)化”和“職業(yè)化”之間的關(guān)系，實(shí)行醫(yī)院管理人員職業(yè)化，特別是現(xiàn)階段在公立醫(yī)院中如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)還需要深入探討與實(shí)踐。

    筆者個(gè)人認(rèn)為目前公立醫(yī)院管理人員應(yīng)該是既有 “專業(yè)”又要“職業(yè)”.也就是說公立醫(yī)院的院長(zhǎng)或管理者首先應(yīng)該是擁有醫(yī)學(xué)知識(shí)的專業(yè)人員，然后才是他的管理、社會(huì)、法律等方面的知識(shí)和才能。公立醫(yī)院或者非營(yíng)利性醫(yī)院是不以營(yíng)利為目的服務(wù)于大眾的專業(yè)性部門，醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全永遠(yuǎn)是第一位的，其次才是經(jīng)營(yíng)管理。在職業(yè)化程度已經(jīng)非常高的美國(guó)，它也要求醫(yī)院管理者既要懂管理，還要懂醫(yī)學(xué)。而且管理學(xué)這門知識(shí)在我國(guó)開展較晚，在大學(xué)的管理學(xué)院或公共衛(wèi)生學(xué)院設(shè)立的醫(yī)院管理專業(yè)的畢業(yè)人員很少，而真正在醫(yī)院工作的這類人員少之又少。正如我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院的實(shí)際情況以及案例中所說一樣，絕大多數(shù)醫(yī)院特別是大型醫(yī)院的院長(zhǎng)都是“專業(yè)人士”,而且很多都是所在領(lǐng)域的專家。管理人員在 “專業(yè)”和“職業(yè)”之間也遇到了兩難的抉擇。如何化解在時(shí)間、精力投入上的矛盾？筆者談一下自己的觀點(diǎn)。

    1 .營(yíng)造和諧融洽的醫(yī)院文化氛圍

    醫(yī)院要發(fā)展人是第一要素，要強(qiáng)調(diào)“以人為本”.為每一位職工創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境，創(chuàng)造合理有序的提升空間，創(chuàng)造差異認(rèn)同的價(jià)值回報(bào)。要通過**核心價(jià)值觀教育，營(yíng)造和諧融洽的醫(yī)院文化氛圍，使大家充分認(rèn)識(shí)到無論“臨床”還是“管理”,無論“專業(yè)”還是“職業(yè)”,大家只是分工不同，使醫(yī)院臨床一線和黨政后勤管理部門擰成一股繩，目標(biāo)一致，共同奮進(jìn)。

    2 .加強(qiáng)管理專業(yè)培訓(xùn)

    醫(yī)院管理人員，特別是“雙肩挑”干部要專心致志干好管理工作，要把主要精力投入管理工作。但同時(shí)，管理干部也不能放棄對(duì)專業(yè)的研究和發(fā)展，要合理安排“專業(yè)”和“職業(yè)”之間關(guān)系，要利用搞專業(yè)的機(jī)會(huì)加強(qiáng)與臨床一線的聯(lián)系，加深對(duì)臨床一線的了解，學(xué)習(xí)和鉆研現(xiàn)代管理知識(shí)，在日常實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高管理能力和決策水平。要加強(qiáng)對(duì)管理人員的知識(shí)培訓(xùn)，重視管理人員的繼續(xù)教育，不斷提升管理人員職業(yè)化素養(yǎng)，加快管理人員“專業(yè)化”、“職業(yè)化”的成長(zhǎng)進(jìn)程。

    3 .完善管理激勵(lì)機(jī)制

    建立完整的績(jī)效考評(píng)體系，肯定管理人員的業(yè)務(wù)能力和在醫(yī)院發(fā)展中的作用，給更多的管理人員提供發(fā)揮自身聰明才干的機(jī)會(huì)，吸引優(yōu)秀人才投入管理崗位。給管理人員合理的收入回報(bào)，讓他們更加體面的安心工作。同時(shí)，理順職員制晉升渠道，讓專職管理人員能清楚看到自己未來發(fā)展前景，增強(qiáng)主人翁意識(shí)和歸屬感。

    4. 完善管理崗位聘任制度

    建立靈活的崗位聘任制度，讓同時(shí)具備出色業(yè)務(wù)能力和行政管理能力的優(yōu)秀人才，也能在業(yè)務(wù)和管理崗位上根據(jù)條件轉(zhuǎn)換，“院長(zhǎng)終身制”是否可行？院長(zhǎng)能不能像現(xiàn)代企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人一樣一輩子只當(dāng)院長(zhǎng)，不當(dāng)醫(yī)生？他們不當(dāng)院長(zhǎng)后還能做什么？當(dāng)醫(yī)生，做顧問，還是轉(zhuǎn)為書記、工會(huì)主席？這些問題都要通過體制、機(jī)制改革來解決，要通過制度給所有人提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，提供更好的學(xué)習(xí)條件，使他們自覺走“職業(yè)化”道路，更好地提高醫(yī)院的綜合管理水平。